Raporty finansowe w wielu firmach powstają, bo tak trzeba, bo wymaga tego księgowość, bo są potrzebne dla właścicieli. Problem w tym, że często nie zmieniają sposobu zarządzania. Dają obraz przeszłości, ale nie podpowiadają, co zrobić teraz i w przyszłości. Tymczasem analityka zarządcza ma zupełnie inne zadanie – pokazywać, gdzie kryją się realne źródła zysków i strat oraz jakie decyzje mogą poprawić wyniki. 

Zarząd pewnej firmy był przekonany, że jej „bestsellerowe” produkty stanowią fundament rentowności. Wyniki nie były jednak zadowalające. Analiza kosztów pokazała, że niektóre z tych produktów generowały straty – z powodu rabatów, skomplikowanej logistyki i niskiej marży. Zmieniono politykę cenową i wycofano nierentowne pozycje. Zyski zaczęły rosnąć, a sprzedaż skupiła się na tym, co naprawdę przynosiło pieniądze. Znacie takie przypadki? Uczą, że intuicja nie zawsze wystarczy. Dane czasem potwierdzają przeczucia, ale często też pokazują, jak bardzo były mylące.  

Jak pytać i jak patrzeć na liczby?

Jakie informacje naprawdę wspierają decyzje? Same zestawienia przychodów i kosztów niewiele powiedzą, jeśli nie towarzyszy im analiza rentowności produktów, klientów czy kanałów sprzedaży. Warto patrzeć także na strukturę kosztów – rozróżniać zmienne i stałe, śledzić przepływy pieniężne, a nie tylko wynik księgowy. Dopiero wtedy zarządzanie przestaje być reaktywne, a staje się świadome. 

Równie istotne jak same dane jest to, jakie pytania zadajemy. Zamiast pytać: „ile zarobiliśmy w zeszłym miesiącu?”, lepiej poszukać odpowiedzi na pytanie: co stanie się z naszym wynikiem, jeśli koszty wzrosną o dziesięć procent? Albo: „czy największy klient faktycznie jest najbardziej opłacalny, czy tylko generuje największy obrót?”. A może: „jak długo czekamy na płatności i jak to wpływa na płynność?”. Pytania tego typu zmieniają rozmowę o finansach z podsumowania przeszłości w narzędzie przewidywania przyszłości. 

Pomocne bywają dashboardy. W wielu firmach przygotowuje się efektowne tablice pełne kolorowych wykresów, które jednak nie odpowiadają na istotne pytania. Dobry dashboard powinien być punktem wyjścia do rozmowy, a nie tylko galerią wykresów cieszących oko. Lepiej mieć trzy wskaźniki, które od razu pokazują, gdzie tkwi problem, niż kilkanaście, których nikt nie potrafi powiązać z codziennym zarządzaniem. 

Decyzje w warunkach niepewności

Co zrobić, jeśli dane są niepełne? To pytanie często paraliżuje menedżerów. Czekać na pełny obraz, czy działać od razu? Praktyka pokazuje, że czekanie na idealny moment prowadzi do stagnacji. Brak decyzji jest także decyzją, tylko zwykle droższą. Analityka zarządcza nie usuwa ryzyka, ale pozwala je oswoić – zobaczyć, jakie są scenariusze i jakie konsekwencje niesie każda z opcji. Daje narzędzia do podejmowania decyzji szybciej, z większą świadomością, choć nadal w niepewności. 

Dlatego warto traktować dane nie jako obietnicę pewności, ale jako wsparcie w mierzeniu się z ryzykiem. Im lepiej potrafimy je odczytać, tym lepsze decyzje podejmujemy. A jeśli pojawia się wątpliwość, czy nasze liczby faktycznie mówią to, co powinny, warto sięgnąć po perspektywę z zewnątrz – czasem jedno spotkanie z ekspertem wystarczy, by zobaczyć, że firma wysyła sygnały, których wcześniej nie potrafiliśmy dostrzec. Od takiej rozmowy może zacząć się realna zmiana w zarządzaniu. 

Przekonasz się o tym biorąc udział w Eksperckim Poranku GFKM „Od liczb do działania. Jak finanse wspierają podejmowanie decyzji”, który poprowadzi dr Michał Komorowski, EMBA – ekspert w zakresie finansów korporacyjnych i analityki zarządczej z 20-letnim doświadczeniem. Spotkajmy się 25 września w Gdańsku – link do zapisów znajdziesz tutaj!